Erfolgsfaktoren für die Organisation der Zukunft

Lebens- und Arbeitswelten befinden sich im permanenten Wandel. Schon immer haben wir uns an Veränderungen angepasst. Doch mit der zunehmenden Digitalisierung und globalen Vernetzung verändert sich unser Umfeld nicht nur schneller. Vieles befindet sich zudem in einem radikalen Umruch.
Innovative Erneuerungen führen immer häufiger dazu, dass jahrelang bewährte Geschäftsmodelle heute an Erfolg einbüßen. Vormals nachgefragte Dienstleistungen verlieren an Bedeutung, während andere in völlig neuer Art und Weise “boomen” und sich Produkte, Technologien und sogar ganze Märkte disruptiv verändern.

Vieles funktioniert heute automatisiert und ist online möglich bzw. erhältlich. Durch das Internet sind Informationen und Wissen jederzeit verfügbar und frei zugänglich. Diverse Plattformen präsentieren die neuesten Produkte und sämtliche Arten von Dienstleistungen für Lebens- und Geschäftsbereiche.

Mit wenigen Ausnahmen ist mittlerweile so ziemlich alles, was potenzielle Kunden erwerben wollen oder könnten, quasi nur noch ein paar Klicks entfernt. Zumindest was den Kauf angeht, die Lieferung steht noch mal auf einem anderen Stern.

Und plötzlich taucht neben einem Traditionsunternehmen ein Wettbewerber auf, der sich rasch als ernstzunehmender Konkurrent entpuppt, und zwar aus einer völlig anderen Branche. Der dann sogar schon in kurzer Zeit sehr erfolgreich ist, obwohl er selbst nicht mal über die entsprechenden Fachkompetenzen und Ressourcen verfügt.

Wie passt das zusammen? Was macht das mit dem Unternehmen und den Menschen darin, wenn das bisherige Geschäftsmodell, die Aufbau- und Ablauforganisation und das ganze Drumherum plötzlich in Frage gestellt wird? Und was braucht dann eine erfolgreiche Organisation der Zukunft?

Was macht eine Organisation der Zukunft aus? (© geralt / pixabay)

Heutzutage ist es entscheidend, bereit dafür zu sein, die eigene Geschäftsstrategie, die darauf angepassten internen formalen Organisationsstrukturen, die Hierarchien, Regeln, Prozesse sowie die informelle Organisation und Abhängigkeiten auf der Beziehungsebene auf den Prüfstand zu stellen.
Die Organisation dynamisch den aktuellen und künftigen Anforderungen anzupassen und “neu auszurichten”, auch wenn nicht mal sicher ist, wohin der Weg am Ende führt.
Veränderung heißt heutzutage: komplexer, schneller und dynamischer. Entwicklungen sind weniger beständig, weniger vorhersehbar und damit auch weniger verlässlich planbar als noch vor einigen Jahren.
Wie schnell, flexibel und agil sind Sie in Ihrer Organisation in der Umsetzung neuer Wege? 

Die VUCA-Welt – Ein Exkurs ohne Rückfahrkarte

Die Digitalisierung und zunehmende globale Vernetzung der Wirtschaft bringen eine enorme Veränderungsdynamik und Geschwindigkeit mit sich.
Die wesentlichen Herausforderungen, die sich daraus ergeben, werden oft unter der Abkürzung “VUCA” zusammengefasst, abgeleitet aus dem englischen Sprachgebrauch, für:
  • volatility (Unbeständigkeit, Schwankungen),
  • uncertainty (Unsicherheit),
  • complexity (Komplexität) und
  • ambiquity (Mehrdeutigkeit, Widersprüche).
Die Anforderungen steigen, Aufgaben werden komplexer und gleichzeitig bedarf es immer schnellerer Antworten, aber auch kreativer Lösungen und neuer Ansätze abseits von bewährten Mustern, um die Erwartungen von Kunden zu erfüllen (und von Mitarbeitern und anderen Stakeholdern, die ebenfalls Kunden sind).
Das zusammen macht es heute (individuell und kontext-abhängig mehr oder weniger) anspruchsvoller für uns als früher.
Die Herausforderung, uns schnell genug und adäquat an diese neuen Entwicklungen anzupassen – m Zuge der tiefgreifenden und disruptiven Veränderungen durch die Digitalisierung in all unseren Lebensbereichen – sind vor allem geistig und emotional hoch anspruchsvoll.

Wir spüren, dass wir mit dem, was wir sicher beherrschen und seit Jahren erfolgreich anwenden, in so einem Umfeld nur noch begrenzt weiterkommen.
Obendrein müssen wir uns mehr anstrengen, das Tagesgeschäft am Laufen zu halten. Der steigende Zeit- und Kostendruck treibt uns an und veranlasst uns zu Leistungsoptimierung.

Dabei liegt der Fokus zwar regelmäßig auf dem gewünschten Output, höher, schneller und weiter zu kommen … . Jedoch wird aus diesem Blickwinkel allzuoft versäumt, den eigentlichen Mehrwert und Sinn-Zweck zu hinterfragen: Worin wollen wir besser werden? Wofür machen wir das?.

Und schließlich der Frage nachzugehen, wie auf die wachsenden Anforderungen organisatorisch und mit digitalen Technologien reagiert werden kann, damit wirklich Wertschöpfung entsteht, für den Kunden, das Unternehmen und seine Mitarbeitenden.
Komplexe Anforderungen erfordern eine adäquate Anpassung der formalen Organisation durch flexible Strukturen, schlanke Prozesse, reduzierte Entscheidungshierarchien, vernetztes Arbeiten etc., ebenso muss das nicht so Offensichtliche unter die Lupe genommen werden. Damit sind informelle Strukturen gemeint, die nirgendwo festgehalten sind, aber Abläufe und das Miteinander durch “eingeschliffene” Muster regeln.

Bleibt das aus, sind die Anforderungen kaum zu bewältigen. Arbeitsverdichtung ohne gleichzeitige Produktivitätssteigerung, Zeit-, Kosten- und Leistungsdruck, anfallende Überstunden etc., das sind unter anderem Folgen.

Diese rauben im Tagesgeschäft wiederum Kräfte und wichtige Ressourcen, um kreativ zu denken, neue Ideen, Produkte oder Dienstleistungen entwickeln zu können und in Betracht zu ziehen, ebenso die alltäglichen Dinge vielleicht mal anders anzugehen.

Um die heutigen und künftigen Herausforderungen in dieser VUCA-Welt im digitalen Zeitalter souverän meistern zu können, reicht Optimierung nicht mehr aus. Denn Leistungs- und Effizienzreserven sind irgendwann aufgebraucht und auch ein profitables Wachstum mit mehr vom Gleichen ist langfristig nicht möglich. Diese Zeiten sind längst vorbei.

In der Organisation der Zukunft bedarf es ein anderes Verständnis von Management, der Struktur- und Prozessgestaltung und Prinzipien der Unternehmensführung. Allerdings beginnt jeder Wandel von sozialen System, jede organisationale Transformation, auch bei jedem Menschen selbst. Bei dem eigenen Mindset, der eigenen Denkweise. Die Basis für echten Wandel ist eine zukunftsorientierte Einstellung und positive Haltung gegenüber Veränderungen.

Menschen, die den Wandel der Arbeitswelt und die Digitalisierung als Chance sehen, die eigenen Potenziale zu entfalten, werden sich eher weiterentwickeln und sogar über sich hinaus wachsen können.

Zukunft im Hier und Jetzt gestalten

Organisations- und Unternehmensentwicklung erfordert heute nicht nur ein anderes Führungsverständnis und andere Denkweisen. In der digitalen Zukunft sind auch neue Kompetenzen und kontinuierliches Lernen gefragt. Dazu braucht es Offenheit sowie die Bereitschaft und Motivation, Bestehendes als auch Neues immer wieder auf dessen Sinn-Zweck zu hinterfragen.

Das bedeutet allerdings auch, dass wir uns vielmehr auf Unbekanntes und Ungeplantes einstellen werden müssen und lernen, mit Überraschungen und dieser Komplexität umzugehen. Auch wenn dies unserem Streben nach Kontrollier- und Planbarkeit, stabilen Prozessen und Sicherheit widerspricht. Darauf sind wir in traditionellen Systemen konditioniert worden. In Zukunft werden instabile Verhältnisse aber eher zur Regel werden als die Ausnahme sein.

Mit diesen Herausforderungen sehen sich Unternehmen als auch die Menschen darin konfrontiert, die durch Beziehungsgestaltung und ihr Zusammenwirken die Leistungsfähigkeit und Innovationskraft einer Organisation der Zukunft prägen.

Zukunft entsteht im Dialog, durch Veränderung und Vernetzung

Für Unternehmen, die ihre Organisation zukunftsfähig – besser: zukunftsweisend – aufstellen wollen, zählt einerseits, die bestmögliche Wertschöpfung durch die Nähe zum Kunden anzustreben.

Gleichermaßen geht es darum, Innovationen voranzutreiben und mit den “eigenen Bordmitteln” nachhaltig erfolgreich zu wirtschaften. Das heißt, weg von kurzfristiger Gewinnmaximierung und Effizienzstreben – hin zu einem langfristig profitablen, gesunden Wachstum und starken Positionierung im Wettbewerb.

Dafür bedarf es aktiver Teilhabe von Mitarbeitenden und fortlaufender Veränderungsarbeit am und im System. Gemeinsam und im kontinuierlichen Dialog.

In Zeiten hoher Veränderungsdynamik, -geschwindigkeit und wachsender Komplexität sind flexible, dezentrale Strukturen und Selbstorganisation wesentliche Erfolgsfaktoren, damit ein Unternehmen handlungs- und anpassungsfähig für heutige und künftige Herausforderungen bleibt.

Deswegen wird in vielen Unternehmen bereits nach agilen Prinzipien gearbeitet. Allerdings darf dies nicht auf die Einführung agiler Methoden beschränkt werden.

Was bei tiefgreifenden Veränderungen wie der digitalen Transformation im „Change Management“ häufig untergeht, sind soziale Aspekte, die Menschen und deren Beziehungsgestaltung in Organisationen.

Die Kraft zur Veränderung und Innovation steckt in leistungsfähigen Teams

Die Bewältigung der Zukunftsaufgaben gelingt Unternehmen langfristig nur mit qualifizierten, kompetenten und motivierten Mitarbeitenden. Was zählt, ist nicht mehr die Einzelleistung zu honorieren, sondern leistungsfähige Teams zu bilden, in denen jeder sein Bestes gibt und sich auch entfalten kann.

Es braucht Diversität in Teams. Teams, die sich aus Menschen unterschiedlichen Alters und Geschlechts, sozialer und kultureller Herkunft, verschiedenen beruflichen Hintergründen, Rollen und Perspektiven im Unternehmen zusammensetzen.

Teams, deren Mitglieder …
  • über Berufsgruppen-, Hierarchie-, Team- und Abteilungsgrenzen hinaus denken und handeln,
  • sich persönlich weiterentwickeln und für die Unternehmensentwicklung einbringen wollen,
  • selbstorganisiert und wertschöpfungsorientiert zusammen arbeiten, auch zeitlich und örtlich flexibel,
  • sich gegenseitig unterstützen, bereitwillig Wissen teilen und im Austausch Wissen mehren,
  • relevante Informationen transparent und schneller verfügbar machen,
  • sich vernetzen, kollaborieren und digitale Tools zweckmäßig und verantwortlich einsetzen.
Immer mehr Teams arbeiten auch organisations- und unternehmensübergreifend in temporären Netzwerken zusammen. So bündeln sie eine Vielfalt an Kompetenzen und können von den Erfahrungen und Ideen der anderen partizipieren und voneinander lernen.

Die Organisation der Zukunft ist agil und robust zugleich

Zukunftsorientierte Unternehmen reflektieren die heutigen Anforderungen ihrer Kunden, Veränderungen des Marktes und künftige Trends sowie die Gegenwart in der eigenen Organisation.

Sie hinterfragen den Status quo, justieren immer wieder nach und passen an, wo es erforderlich ist, um in diesem dynamischen Umfeld nicht nur reagieren, sondern auch agieren zu können.

Der Erfolgsfaktor liegt dabei weniger in der Agilität an sich, als vielmehr in der Fähigkeit, Agilität und Robustheit zu kombinieren.

Die Fähigkeit zur dynamischen Anpassung macht eine Organisation lebendig und in einem zunehmend komplexen und dynamischen Umfeld leistungs- und zukunftsfähig. Sie wird sozusagen dynamikrobust.

Denn parallel zu der wachsenden Komplexität und dem steigenden Veränderungs- und Innovationsdruck werden auch weiterhin eher einfache Aufgabe zu erledigen und komplizierte Fragestellungen oder Probleme zu lösen sein.

Und in jeder Organisation finden sich Geschäftsprozesse, die noch optimiert, standardisiert, digitalisiert und automatisiert werden können. Im besten Fall, weil digitale Abläufe und Workflows die Arbeit erleichtern, weniger Aufwand und Kosten erzeugen und weil sie Arbeit durchaus gesundheitsgerecht und ergonomischer gestalten können. Indem sie beispielsweise schwere oder monotone Tätigkeiten oder einfache manuelle Routinearbeiten ersetzen und Menschen von administrativen Aufgaben entlasten.

Natürlich ist es sinnvoll, eine Stabilität jener Strukturen und Abläufe zu bewahren, die dazu beitragen, das Kerngeschäft und alltägliche Herausforderungen effizient zu bewerkstelligen.

Standards und digitale Workflows helfen, dafür Kapazitäten zu schaffen. Sie bieten sich gerade auch bei Nebenprozessen an, die sich regelmäßig wiederholen, keine Wertschöpfung erzeugen, aber notwendig sind. Zum Beispiel die Leistungs- und Reisekostenabrechnung.

Solange “Wenn-das-dann-das”-Konstellationen vorliegen bzw. Kausalitäts- und Beziehungszusammenhänge eindeutig nachvollzogen werden können, ist klassisches Optimieren und Planung hinreichend sicher möglich. Doch wo ist das wirklich der Fall?

Beim Umgang mit Komplexität sieht das anders aus. Hier kommen wir mit klassischen Managementmethoden und Standards zur Prozess- oder Leistungsoptimierung nicht weiter. Es wäre zu schön, aber es nützt nichts, Komplexität auf diese Art reduzieren und trivialisieren zu wollen. Es funktioniert nicht. Wir können uns nur auf Komplexität einstellen und lernen, durch andere Herangehensweisen mit Ihr umzugehen.

Für den Umgang mit Komplexität bedarf es kreatives Denken, kollektives Zusammenwirken, intuitives und iteratives Vorgehen. Dies ist ein nicht-endender Prozess. Und Komplexität kann man nicht “managen” oder einfach auflösen.

Durch Prozessoptimierung können wir auch hierfür mehr Kapazität schaffen. Mit zeitgemäßen und geeigneten Infrastrukturen, modernen Kommunikationstechnologien und digitalen Prozessen und Geschäftsmodellen den Grundstein legen für effektives und effizientes vernetztes Arbeiten durch Kollaboration. Damit wir die zunehmend anspruchsvollen und komplexer werdenden Aufgaben besser bewältigen können.

Es braucht letztlich auch Effizienz, um kreative Ideen und innovative Entwicklungen in die Umsetzung zu bringen. Daher werden auch Mischformen von Arbeitsweisen und Organisationsformen existieren.

Dynamik erfordert dezentrale Autonomie

Auf dem Weg in die Organisation der Zukunft geht es nicht darum, alles zu verändern, “auf Links” zu drehen oder durch digitale Abläufe einfach schneller und billiger zu machen. Entscheidend ist, mit Bedacht und Weitsicht vorzugehen. Damit die Menschen im Unternehmen zusammen wirksamer mit- und füreinander agieren können und Mitarbeiter handlungsfähiger werden, brauchen sie mehr Freiheitsgrade.

Moderne Arbeitskonzepte und Organisationsformen setzen vor allem auf dezentrale Autonomie. Hier findet Führung explizit auch an der Basis statt – durch aufgabenbezogene Rollenverteilung und Verantwortung – und ist nicht mehr nur auf wenige “Kräfte” an der Spitze begrenzt oder explizit an Positionen gebunden.

Das heißt, dass auch Mitarbeitende situativ bzw. in Projekten die Führung übernehmen können, die in der Sache besonders stark sind und das Team gut anleiten können. So wird quasi Unternehmertum im gesamten Unternehmen gefördert.

Führung muss am Ende dem Unternehmen dienen und Mitarbeitende bestärken und unterstützen, ihre Aufgaben zu erfüllen und sich kontinuierlich weiterzuentwickeln, um bestmöglich zum Unternehmenserfolg beizutragen. Diese Aufgabe kann nicht mehr nur von einigen wenigen übernommen werden.

Dadurch gewinnt eine Organisation langfristig in Punkto Wertschöpfung, Innovationskraft, Anpassungsfähigkeit und letztlich auch an Geschwindigkeit.
Denn Wertschöpfung und Innovationen entstehen dort, wo Leistung erbracht wird und Mitarbeitende nah am Kunden sind. Das Unternehmen kann umso mehr von der Entfaltung der kreativen Potenziale, der Motivation und Selbstwirksamkeit seiner Mitarbeiter profitieren, die es für die Umsetzung von Verbesserungen und Innovationen kontinuierlich zu nutzen und zu fördern gilt.

Für diesen Richtungs- und Paradigmenwechsel in der Unternehmensführung hin zu mehr dezentraler Autonomie und Selbstorganisation von Teams muss sich das Top-Management entscheiden.

In welcher Form und Ausprägung, kann situations- und kontextbezogen unterschiedlich sein. Unter anderem hängt es auch von formellen Faktoren wie gesetzlichen und unternehmensinternen Vorgaben (Compliance) sowie fachspezifischen Aspekten ab.
Jede Organisation ist für sich ein hoch komplexes System. Standardkonzepte und Best Practices sind hier Fehl am Platz. Als Orientierung und Inspiration okay, als Blaupause bitte nicht.
Gleichwohl ist auch Effizienz weiterhin notwendig, aber eben nicht mehr ausschlaggebend für das Überleben von Unternehmen, schon gar nicht im globalen Wettbewerb. Es ist vor allem die Effektivität, auf die es ankommt. Das Richtige bzw. Passende zu tun, Wirkung zu erzeugen mit möglichst wenig Aufwand.

Effektivität mit Effizienz zu koppeln, macht überaus Sinn. Der Kunde interessiert sich jedoch in aller Regel nicht für die Effizienz, also die eingesetzten Mittel und Methoden für die erbrachte Leistung.

Er beurteilt die Qualität des Produktes, der Dienstleistung, der Beratung etc., deren Verfügbarkeit und Preis und vor allem sein Erleben. Er bezahlt für das Ergebnis, ob und inwieweit ihm dabei geholfen wurde, sein Problem zu lösen oder Antworten auf seine Fragen zu finden. Im besten Fall sind seine Erwartungen am Ende sogar übertroffen worden.
Fazit: Worauf es für die Organisation der Zukunft ankommt, ist Robustheit und Agilität, Standards und Innovation, Effizienz und Effektivität der Wertschöpfung folgend flexibel zu kombinieren und das Eine oder Andere – ein “Sowohl-als-auch” – zuzulassen. Die sogenannte Ambidextrie (übersetzt: Beidhändigkeit) ist eine wichtige Fähigkeit zukunftsfähiger Organisationen in dieser neuen Arbeitswelt, in der wir bereits leben.

Eine gesunde Organisation ist der Erfolgsmotor

Woher nimmt eine Organisation überhaupt die Kraft, auf Dauer solch eine Hochleistung zu erzielen? Die Quelle liegt in gesunden, leistungsfähigen und motivierten Mitarbeitenden, die sich engagiert und mit Freude bei der Arbeit einbringen.

Menschen, die ihren inneren Ausgleich finden und die Balance zwischen Belastung und Erholung halten, trotz permanenter Veränderung und alltäglichen Herausforderungen im beruflichen und privaten Umfeld.

Menschen, die sich in einem zunehmend digital vernetzten Umfeld, sich verändernden und beschleunigten Arbeitsabläufen, neuen Technologien, Tools und Medien, Informationsflut und neuen Arbeitsweisen den steigenden individuellen Anforderungen gewachsen sind. Dazu gehören vor allem zeitliche und örtliche Flexibilität und Mobilität, kommunikative Fähigkeiten, soziale und digitale Kompetenzen.
Die Fähigkeit zur Selbststeuerung, Reflexion und Fürsorge ist die Basis, auf der weitergedacht werden kann. Gesundheitskompetenz wird auch bei Kopf- oder Wissensarbeitern wichtiger.

Die psychischen Belastungen, kognitiven und emotionalen Anforderungen nehmen in der modernen Gesellschaft und digital vernetzten Arbeitswelt zu. Viele Faktoren begünstigen potenziell auch eine Zunahme des Stresserlebens. Auf Dauer ist das mit gesundheitlichen Risiken verbunden.

Neben aufgaben- und kompetenzbezogenen Anforderungen und weiteren Faktoren gehören insbesondere fünf Schlüsselfaktoren zu den Handlungsfeldern für psychische Gesundheit:
  • die Arbeitsintensität,
  • die Arbeitszeit,
  • der Handlungsspielraum,
  • soziale Beziehungen (insbesondere zu Vorgesetzten) und
  • Belastungen durch die Arbeitsumgebung (insbesondere Lärm).

Daher bedarf es ganzheitlicher, systematischer Strategien und integrativer Maßnahmen zur Förderung und Erhaltung der individuellen Gesundheit und Leistungs- und Beschäftigungsfähigkeit aller Mitarbeitenden und der Arbeitsgestaltung im systemischen Kontext.

Das ist die originäre Zielsetzung eines Betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM), das in der Unternehmensstrategie und Kultur verankert ist.
Wichtig ist, dass Ansätze zur Gesundheitsförderung auf systemischer und individueller Ebene greifen, durch betriebliche und persönliche Verhältnis- und Verhaltensprävention.

Auch das Betriebliche Gesundheitsmanagement ist zukunftsorientiert auszurichten

In der digitalen Arbeitswelt rückt die Gesundheit der Mitarbeitenden und der Organisation zunehmend in den Vordergrund, und hier insbesondere die Handlungsfelder. Grund ist die relative Abnahme physischer gegenüber psychischer Arbeitsbelastungen im Übergang von der Industriegesellschaft und Produktionsarbeit zur Wissensgesellschaft und Kopfarbeit.

Im Speziellen gewinnt die Prävention von psychischen Beschwerden und stressbedingten bzw. stressassoziierten Erkrankungen an Bedeutung. Zumal chronische psychische Erkrankungen seit einigen Jahren nach einschlägigen statistischen Auswertungen auf dem Vormarsch sind bei den häufigsten Diagnosen für Arbeitsunfähigkeit und vorzeitigem Ausscheiden aus dem Beruf (Berentung wegen verminderter Erwerbsfähigkeit).

Ebenso gehören die Vermeidung von Präsentismus (trotz Krankheit bei der Arbeit / nicht leistungsfähig zu sein) und Absentismus, dem Gegenteil davon (Fernbleiben von der Arbeit / nicht motiviert zu sein), in den Fokus der Aufmerksamkeit.

Beide Phänomene werden vielerorts noch deutlich unterschätzt, auch was deren ökonomische Auswirkung angeht. Sich als Unternehmen nicht tiefgründiger damit auseinanderzusetzen, worin die Ursachen liegen und nicht rechtzeitig und adäquat gegenzusteuern, heißt letztlich auch, die dadurch entstehenden, mitunter erheblichen Opportunitätskosten in Kauf zu nehmen.

Nach eigener Wahrnehmung und Erfahrung aus der Praxis werden die Ursachen für diese Formen des “Fehlverhaltens”, Präsentismus und Absentismus, vor allem auf der Mitarbeiterebene gesucht.

Selten werden Ursachen hinterfragt und analysiert, die die Verhältnisse betreffen (also die Arbeitsbedingungen, Führung und Organisation). Das ist fatal, weisen diese Phänomene doch auf ein systemisches Problem hin und nicht nur auf individuelle Einzelfälle.

Jede ausbleibende Intervention bei Anzeichen für ein systemisches Problem rächt sich jedoch über kurz über lang nicht nur in der Motivation und Leistungsfähigkeit des Einzelnen.

Sind Mitarbeitende präsent, aber nicht leistungsfähig, müssen Leistungen andere kompensieren. Sind sie unmotiviert dabei, wirkt sich das ebenfalls negativ auf das Betriebsklima aus. Trifft es auf Führungskräfte zu, sind die Auswirkungen mangelnder Führung noch gravierender. Die Fluktuation steigt, immer mehr Leistungsträger verlassen das Unternehmen.

Es spiegelt sich letztlich auch in schlechteren betriebswirtschaftlichen Ergebnissen wider und wirkt sich langfristig negativ auf den geschäftlichen Erfolg und die Reputation des Unternehmens aus.

Eine niedrige Krankheitsquote ist kein Indikator für ein gesundes Unternehmen

Eine hohe Krankheitsquote ist im Gegensatz dazu oft ein Alarmsignal, worauf viele Unternehmen anspringen und sich dann veranlasst sehen, ein Betriebliches Gesundheitsmanagement einzuführen oder zumindest in Einzelmaßnahmen zur Betrieblichen Gesundheitsförderung zu investieren.

Die Sensibilisierung durch die Krankheitsquote erklärt sich auch durch die Kosten, die damit verbunden sind. Im Durchschnitt kostet ein krankheitsbedingter Ausfalltag eines Arbeitnehmers dem Arbeitgeber etwa 400 bis 500 Euro. Da rechnet sich ein BGM mit einem ROI von 1:3 bis 1:6 schnell.

Allerdings ist die Krankheitsquote als Kennzahl lediglich ein Spätindikator und aufgrund vielerlei Einflussgrößen eher wenig aussagekräftig zur betrieblichen Gesundheit des Unternehmens.

Deswegen sind auch Anreizsysteme wie “Anwesenheits- oder Gesundheitsprämien” einiger Unternehmen zur Senkung der Krankheitsquote mehr als nur in Frage zu stellen. Denn wie bereits angedeutet: Die Präsenz von Mitarbeitenden ist noch lange kein Indikator oder Garant für deren Gesundheit und Leistungsfähigkeit.

Zum anderen baut dies auf der Überzeugung auf, Menschen würden vor allem durch Geld (oder Angst) motiviert werden. Allerdings belegen sozial- und arbeitswissenschaftliche Untersuchungen, dass Führung, die Unternehmenskultur und soziale Beziehungen hierfür wesentlich mitentscheidend sind.

Der wesentliche Stellhebel für die psychische Gesundheit ist der soziale Kontext

Arbeitszufriedenheit, Arbeitsinhalt und Arbeitsbedingungen, die Beziehung und das Verhältnis zu Vorgesetzten und Kollegen, die Qualität der Führung, die Kultur im Unternehmen und das wahrgenommene Betriebsklima die wichtigsten Einflussgrößen auf die Gesundheit der Belegschaft.

Positiv wirken sich unter anderem individuell angemessene Gestaltungs- und Entscheidungsspielräume bei der Arbeitsgestaltung und -organisation sowie ein von gegenseitiger Wertschätzung und Unterstützung geprägtes Betriebsklima aus.

Gesunde Führung baut zudem auf Sinn-Zeck-Orientierung, Klarheit und Transparenz sowie Offenheit in der Kommunikation – in beide Richtungen.
Ein vertrauensvolles Mit- und Füreinander und die Beteiligung der Mitarbeiter ist auch die Basis für dezentrale Autonomie. Hier kann Selbstverantwortung, Selbstwirksamkeit und Selbstorganisation gefördert und gefordert werden.

Durch Loslassen Freiraum für das Wesentliche gewinnen

Mehr Beteiligung und Verantwortung zugunsten von Mitarbeitenden bedeutet für Führungskräfte wiederum, loszulassen, loslassen zu können und loslassen zu wollen.

Für viele Führungskräfte ist das ungewohnt und teils auch mit Unsicherheiten und Angst vor dieser neuen Freiheit verbunden. Vor allem, weil die eigene Rolle, Funktion und Bedeutung in Frage gestellt wird.

Werde ich überhaupt noch gebraucht? Wird meine Leistung noch anerkannt? Was, wenn meine Mitarbeiter besser sind als ich oder mehr von der Technik verstehen?

Die Angst, der Aufgabe oder den Anforderungen nicht mehr gerecht zu werden, bei den Neuerungen und dem Tempo selbst nicht hinterherzukommen, seine jahrelang und mitunter hart erkämpfte Stellung und sein Ansehen im Unternehmen zu verlieren, ist verständlich.

Dennoch kann es sich für jede Führungskraft lohnen, selbst einmal inne zuhalten, diese Zeit des allgemeinen Aufbruchs und Wertewandels in der Gesellschaft und Arbeitswelt für sich zu nutzen und neues Terrain zu betreten.

Denn loszulassen und abzugeben ist nicht nur mit dem Verlust von Macht- und Statusattributen verbunden.

Selbst für diejenigen, für die dieser Verlust schmerzlich wäre, kann Loslassen neue Türen öffnen. Türen zu einer gesunden Selbstwahrnehmung, mehr Bewusstheit, mehr Selbstwert und Erleben von und für sich selbst.

Als Mensch mit eigenen Werten, Bedürfnissen und Motivationen und Lebenszielen, mit Emotionen und Gefühlen. Der sich genauso nach Anerkennung, Wertschätzung und Zugehörigkeit sehnt, der sich “gefangen im System” vielleicht insgeheim auch nach mehr Selbstbestimmtheit, Freiheit und Selbstverwirklichung sehnt und seine Träume verwirklichen möchte.

Und als Mensch mit spürbaren und akzeptierbaren Grenzen der eigenen körperlichen und psychischen Belastbarkeit. Nicht nur als Person hinter der Fassade einer “leistungsstarken und unfehlbaren Führungskraft”.
Loslassen ist auch ein Schritt, um sich von dem oft empfundenen hohen Erwartungs- und Leistungsdruck zu befreien und wieder mehr Zeit fürs Wesentliche zu haben.
Selbstreflexion hilft dabei, sich selbstbewusst von der Illusion zu lösen, als Vorbild alles perfekt machen und bei allem mithalten zu müssen. Es hilft dabei, die eigenen Antreiber und Belastungsfaktoren zu identifizieren und anzugehen.

Und dies kann dazu führen, die eigene Führungsrolle (wieder) mehr als Chance im Kollektiv und sich selbst (wieder) als einen wichtigen Teil des Ganzen zu sehen.

Oder eben dazu, seine Rolle in einem anderem Spielfeld zu finden, was eher zu den persönlichen Interessen, zur eigenen Identität und zu den Zielen und Umständen passt, die sich im beruflichen und privaten Umfeld in Lebensphasen durchaus deutlich ändern können.

Den Rahmen für Selbstorganisation und Dynamik schaffen

Mitarbeiter im Umgang mit Komplexität, Veränderungen und digitalen Technologie zu befähigen, sie dafür zu begeistern und zu bestärken, neue Wege zu gehen und dabei zu unterstützen, das sind heute wesentliche Aufgaben von Führung.

Selbstorganisation funktioniert mit gemeinsamen Zielen, wenn Werte und Ziele von Mitarbeitenden zu den Werten und Zielen des Unternehmens passen und wenn Mitarbeitenden, die letztlich viel näher am Kunden sind, auch wirklich mehr Autonomie eingeräumt wird.

Mit der Delegation von Aufgaben ist es nicht getan. Denn definierte Aufgaben zu erfüllen, bedeutet erst mal nur, umzusetzen.

Selbstorganisation baut jedoch auf reale Gestaltungs- und Entscheidungsfreiheit und Verantwortungsübernahme. Dies gelingt wie bereits erwähnt nur auf der Basis von Sinnhaftigkeit, Vertrauen, Transparenz und einer klaren, offenen Kommunikation in beide Richtungen.

Diese Aufgaben gerade aus traditionellen, stark hierarchiegeprägten und funktional gegliederten Strukturen heraus zu bewältigen, mit der Diskrepanz zwischen dynamischen Anforderungen und starren Systemen konfrontiert zu sein, ist anstrengend und kann psychisch bzw. emotional aufreibend bis erschöpfend sein. Weil viel Kraft aufgewandt wird, Bewegung rein zu bringen.
Dies fordert auch veränderungsbereiten Führungskräften und Mitarbeitenden einen langen Atem, Mut sowie eine gesunde Selbstführung und Widerstandskraft gegenüber Krisen und Gegenwind ab.

Letztlich gedeihen die Rahmenbedingungen für eine dynamische Organisation nur auf dem Boden eines zukunftsorientierten Management- und Führungsverständnisses. “Graswurzelbewegungen”, die sich aus Eigeninitiative von Protagonisten aus der Unternehmensmitte bilden, können Menschen und bei Erreichen einer “kritischen Masse ” an Multiplikatoren auch Unternehmen zu Vielem bewegen.
Will ein Unternehmen jedoch langfristig erfolgreich sein, muss sich die Entscheidung und Strategie zur systematischen Befähigung und Kompetenzerweiterung der operativen Basis auch aus der Unternehmensstrategie entwickeln.
Die Rahmenbedingungen und Freiheitsgrade für diese Selbstorganisation zu schaffen, haben Führungskräfte am Ende nicht allein in der Hand. Dazu muss ein Verständnis und die entsprechende Haltung auf allen Unternehmensebenen vorliegen. Vom Top-Management bis zum einzelnen Mitarbeitenden.
Führungskräfte wie Mitarbeitende sollten in betrieblichen Veränderungsprozessen auf Rückendeckung durch eine nachhaltige Personalpolitik und gesunde Arbeitsbedingungen bauen können.

Rückendeckung durch ein modernes HR- und Gesundheitsmanagement

Eine zukunftsweisende Organisationsentwicklung und Gestaltung des digitalen Wandels sehe ich persönlich deswegen im Schulterschluss mit einem modernen HR- und Gesundheitsmanagement.

Denn eine Organisation der Zukunft braucht ein Rahmenwerk, in dem persönliche und unternehmerische Weiterentwicklung, Wertschöpfung und Innovation ermöglicht werden.

Gleichermaßen ist es wichtig, neue Formen der Arbeits- und Organisationsgestaltung und Veränderungsprozesse, die durch den technologischen Fortschritt angetrieben werden, von Anfang an gesundheitsgerecht und präventiv zu gestalten.

Und die Menschen im Unternehmen in ihren neuen Rollen und Aufgaben und in ihrer Selbstfürsorge zu unterstützen, das ist eine Gemeinschaftsaufgabe par excellence für alle Managementbereiche. Für den nachhaltigen Unternehmenserfolg, menschlich und wirtschaftlich.

Wenn Ihnen der Artikel gefallen hat und Sie möchten, dass ihn auch andere lesen, freue ich mich, wenn Sie ihn teilen. Vielen Dank!

Sie sehen das anders oder wollen etwas dazu ergänzen? Nutzen Sie bitte die Kommentarfunktion! Natürlich auch gerne, wenn Sie mir zustimmen 😉.

Weitere Beiträge sowie Aktuelles und Wissenswertes aus der Praxis finden Sie im ZUKUNFTSDIALOG-Blog. Hier schreibe ich zu den Themen Gesundheitsförderung und Prävention, neue Arbeitskonzepte, Organisationsentwicklung und vernetztes Zusammenarbeiten im digitalen Wandel.

Schreibe einen Kommentar

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert.