Erfolgsfaktoren für die Organisation der Zukunft

Lebens- und Arbeitswelten befinden sich im permanenten Wandel. Schon immer haben wir uns an Veränderungen angepasst. Doch mit der zunehmenden Digitalisierung und Vernetzung verändert sich unser Umfeld nicht nur schneller. Vieles befindet sich auch in einem radikalen Umruch. Innovative Erneuerungen führen immer häufiger dazu, dass bestehende, traditionelle Geschäftsmodelle an Erfolg einbüßen, dass sich Produkte, Technologien und sogar ganze Märkte disruptiv verändern und auch stark nachgefragte Dienstleistungen plötzlich an Bedeutung verlieren können.
Vieles geht heute automatisiert und online. Informationen und Wissen sind durch das Internet frei und jederzeit verfügbar. Zudem sind auf diversen Plattformen die neuesten Produkte und sämtliche Formen von Dienstleistungen für verschiedenste Lebens- und Geschäftsbereiche mittlerweile nur noch ein paar Klicks entfernt. Und plötzlich taucht neben einem Traditionsunternehmen ein neuer Wettbewerber und Konkurrent aus einer völlig anderen Branche auf. Der dann vielleicht noch in kurzer Zeit sehr erfolgreich ist mit dem was er anbietet, ohne dass er selbst über Know-how und Kompetenzen in dem Bereich verfügt.

Was macht das mit dem Traditionsunternehmen und den Menschen darin?
Und was braucht es für eine erfolgreiche Organisation der Zukunft?

 

Was macht eine Organisation der Zukunft aus? (© geralt / pixabay)

Die VUKA-Welt – Ein Exkurs ohne Rückfahrkarte

Veränderung heißt heutzutage: dynamischer, weniger vorhersehbar und damit auch weniger kalkulierbar als noch vor einigen Jahren.
Die Digitalisierung und zunehmende globale Vernetzung der Wirtschaft bringen eine enorme Veränderungsdynamik und Geschwindigkeit mit sich. Unsere Welt ist durch volatile (schwankende), unsichere, komplexe und ambivalente (mehrdeutige, teils widersprüchliche) Entwicklungen gekennzeichnet. Das macht es kognitiv anspruchsvoller und subjektiv erst mal schwieriger, uns adäquat und schnell genug an Veränderungen anzupassen und vorausschauend zu agieren.

Zumindest kommen wir mit dem, was wir in traditionellen Organisationen bisher kennen und können und was hier meistens auch gut funktioniert hat, in so einem Umfeld nur noch begrenzt weiter. Noch dazu müssen wir uns deutlich mehr anstrengen, um das Tagesgeschäft am Laufen zu halten. Das wiederum raubt uns auf Dauer wichtige Ressourcen und Kräfte, um neue Ideen, Produkte oder Dienstleistungen zu entwickeln und in Betracht zu ziehen, ebenso die alltäglichen Dinge vielleicht mal anders anzugehen.
Um die heutigen und künftigen Herausforderungen in dieser sogenannten VUKA-Welt im digitalen Zeitalter souverän meistern zu können, reicht Optimierung nicht mehr aus. Denn Leistungs- und Effizienzreserven sind irgendwann aufgebraucht und auch ein profitables Wachstum mit mehr vom Gleichen ist langfristig nicht möglich. Diese Zeiten sind längst vorbei.
In der Organisation der Zukunft bedarf es ein anderes Verständnis von Management und Unternehmensführung, anderer Strukturen, Prozesse und Prinzipien. Allerdings beginnt jeder Wandel von sozialen System, jede organisationale Transformation, auch bei jedem Menschen selbst. Bei dem eigenen Mindset, der eigenen Denkweise. Die Basis für echten Wandel ist eine zukunftsorientierte Einstellung und positive Haltung gegenüber Veränderungen.
Menschen, die den Wandel der Arbeitswelt und die Digitalisierung als Chance sehen, die eigenen Potenziale zu entfalten, werden sich eher weiterentwickeln und sogar über sich hinaus wachsen können.

Zukunft im Hier und Jetzt gestalten

Organisations- und Unternehmensentwicklung erfordert heute nicht nur ein anderes Führungsverständnis und andere Denkweisen. In der digitalen Zukunft sind auch neue Kompetenzen und kontinuierliches Lernen gefragt. Dazu braucht es Offenheit sowie die Bereitschaft und Motivation, Bestehendes als auch Neues immer wieder auf dessen Sinn-Zweck zu hinterfragen.

Das bedeutet allerdings auch, dass wir uns vielmehr auf Unbekanntes und Ungeplantes einstellen werden müssen und lernen, mit Überraschungen und dieser Komplexität umzugehen. Auch wenn dies unserem Streben nach Kontrollier- und Planbarkeit, stabilen Prozessen und Sicherheit widerspricht. Darauf sind wir in traditionellen Systemen konditioniert worden. In Zukunft werden instabile Verhältnisse aber eher zur Regel werden als die Ausnahme sein.

Mit diesen Herausforderungen sehen sich Unternehmen als auch die Menschen darin konfrontiert, die durch Beziehungsgestaltung und ihr Zusammenwirken die Leistungsfähigkeit und Innovationskraft einer Organisation der Zukunft prägen.

Zukunft entsteht im Dialog, durch Veränderung und Vernetzung

Für Unternehmen, die ihre Organisation zukunftsfähig – besser: zukunftsweisend – aufstellen wollen, zählt einerseits, die bestmögliche Wertschöpfung durch die Nähe zum Kunden anzustreben. Gleichermaßen geht es darum, Innovationen voranzutreiben und mit den “eigenen Bordmitteln” nachhaltig erfolgreich zu wirtschaften. Das heißt, weg von kurzfristiger Gewinnmaximierung und Effizienzstreben – hin zu einem langfristig profitablen, gesunden Wachstum und starken Positionierung im Wettbewerb. Dafür bedarf es aktiver Teilhabe von Mitarbeitenden und fortlaufender Veränderungsarbeit am und im System. Gemeinsam. Im Dialog.

In Zeiten hoher Veränderungsdynamik, -geschwindigkeit und wachsender Komplexität sind flexible, dezentrale Strukturen und Selbstorganisation wesentliche Erfolgsfaktoren, damit ein Unternehmen handlungs- und anpassungsfähig für heutige und künftige Herausforderungen bleibt. Deswegen wird in vielen Unternehmen bereits nach agilen Prinzipien gearbeitet. Allerdings darf dies nicht auf die Einführung agiler Methoden beschränkt werden.
Was bei tiefgreifenden Veränderungen wie der digitalen Transformation im „Change Management“ häufig untergeht, sind soziale Aspekte. Die Rede ist von den Menschen und deren Beziehungsgestaltung in Organisationen.

Die Kraft zur Veränderung und Innovation steckt in leistungsfähigen Teams

Die Bewältigung der Zukunftsaufgaben gelingt Unternehmen langfristig nur mit qualifizierten, kompetenten und motivierten Mitarbeitenden. Was zählt, ist nicht mehr die Einzelleistung, sondern leistungsfähige Teams zu bilden. Teams, die sich aus Menschen unterschiedlichen Alters und Geschlechts, sozialer und kultureller Herkunft sowie verschiedenen beruflichen Hintergründen, Rollen und Perspektiven im Unternehmen zusammensetzen.

Teams, deren Mitglieder …
  • über Berufsgruppen-, Hierarchie-, Team- und Abteilungsgrenzen hinaus denken und handeln,
  • sich persönlich weiterentwickeln und für die Unternehmensentwicklung einbringen wollen,
  • selbstorganisiert und wertschöpfungsorientiert zusammen arbeiten, auch zeitlich und örtlich flexibel,
  • sich gegenseitig unterstützen, bereitwillig Wissen teilen und im Austausch Wissen mehren,
  • relevante Informationen transparent und schneller verfügbar machen,
  • sich vernetzen, kollaborieren und digitale Tools zweckmäßig und verantwortlich einsetzen (z.B. SharePoint, Yammer, Twitter, LinkedIn etc.).
Immer mehr Teams arbeiten auch organisations- und unternehmensübergreifend in temporären Netzwerken zusammen. So bündeln sie eine Vielfalt an Kompetenzen und können von den Erfahrungen und Ideen der anderen partizipieren und voneinander lernen.

Die Organisation der Zukunft ist agil und robust zugleich

Zukunftsorientierte Unternehmen reflektieren die heutigen Anforderungen ihrer Kunden, Veränderungen des Marktes und künftige Trends sowie die Gegenwart in der eigenen Organisation. Sie hinterfragen den Status quo, justieren immer wieder nach und passen an, wo es erforderlich ist, um in diesem dynamischen Umfeld nicht nur reagieren, sondern auch agieren zu können. Der Erfolgsfaktor liegt dabei weniger in der Agilität an sich als vielmehr in der Fähigkeit, Agilität und Robustheit zu kombinieren.

Die Fähigkeit zur dynamischen Anpassung aus Agilität und Robustheit macht eine Organisation lebendig und in einem zunehmend komplexen und dynamischen Umfeld leistungs- und zukunftsfähig.

Denn parallel zu der wachsenden Komplexität und dem steigenden Veränderungs- und Innovationsdruck werden auch weiterhin eher einfache Aufgabe zu erledigen und komplizierte Fragestellungen oder Probleme zu lösen sein. Und in jeder Organisation finden sich Geschäftsprozesse, die noch optimiert, standardisiert, digitalisiert und automatisiert werden könnten. Im besten Fall, weil digitale Abläufe und Workflows die Arbeit erleichtern, weniger Aufwand und Kosten erzeugen und weil sie Arbeit durchaus gesundheitsgerecht und ergonomischer gestalten können. Indem sie beispielsweise schwere oder monotone Tätigkeiten oder einfache manuelle Routinearbeiten ersetzen und Menschen von administrativen Aufgaben entlasten.

Natürlich ist es sinnvoll, eine gewisse Stabilität jener Strukturen und Abläufe zu bewahren, die dazu beitragen, das Kerngeschäft und alltägliche Herausforderungen effizient zu bewerkstelligen. Digitale Workflows bieten sich gerade bei Nebenprozessen an, die keine Wertschöpfung erzeugen, aber notwendig sind, z.B. die Leistungs- und Reisekostenabrechnung.

Solange eine “Wenn-das-dann-das”-Konstellation vorliegt bzw. Kausalitäts- und Beziehungszusammenhänge eindeutig nachvollzogen werden können, kann auch klassisches Prozess- und IT-Management weiterführen.

Beim Umgang mit Komplexität sieht das schon anders aus. Da kommen wir mit klassischen Managementmethoden nicht weiter. Wir können mit Prozess- oder Leistungsoptimierung keine komplexen Probleme oder Fragen lösen. Es wäre zu schön, aber es nützt nichts, Komplexität auf diese Art reduzieren und trivialisieren zu wollen. Es funktioniert nicht. Wir können uns nur auf Komplexität einstellen und lernen, durch andere Herangehensweisen mit ihr umzugehen.
Hingegen können wir durch Prozessoptimierung mehr Kapazität für anspruchsvollere Aufgaben ermöglichen und effiziente Infra- und Kommunikationsstrukturen für digital vernetztes Arbeiten schaffen. Es braucht letztlich auch Effizienz, um kreative Ideen und innovative Entwicklungen in die Umsetzung zu bringen. Daher werden auch Mischformen von Arbeitsweisen und Organisationsformen existieren.
Für den Umgang mit Komplexität bedarf es kreatives Denken, intuitives und iteratives Vorgehen. Und dies ist ein nicht-endender Prozess, denn Komplexität kann man nicht managen oder auflösen.

Dynamik erfordert mehr dezentrale Autonomie

Auf dem Weg in die Organisation der Zukunft geht es nicht darum, alles zu verändern, “auf Links” zu drehen oder durch digitale Abläufe einfach schneller und billiger zu machen. Entscheidend ist, mit Bedacht und Weitsicht vorzugehen. Damit die Menschen im Unternehmen zusammen wirksamer agieren können, mit und füreinander, und Mitarbeiter handlungsfähiger werden, sind ihnen durch die Gestaltung neuer Arbeitskonzepte und Organisationsformen mehr Freiheitsgrade einzuräumen. Indem quasi Unternehmertum im gesamten Unternehmen gefördert wird und Führungsmacht nicht mehr auf wenige Personen und Positionen begrenzt wird.
Dadurch gewinnt eine Organisation langfristig in Punkto Wertschöpfung, Innovationskraft, Anpassungsfähigkeit und letztlich auch an Geschwindigkeit.
Das Unternehmen kann umso mehr von der Entfaltung der kreativen Potenziale, der Motivation und Selbstwirksamkeit seiner Mitarbeiter profitieren, die es für die Umsetzung von Verbesserungen und Innovationen kontinuierlich zu nutzen und zu fördern gilt. Denn Wertschöpfung und Innovationen entstehen dort, wo Leistung erbracht wird und Mitarbeitende nah am Kunden sind.
Für diesen Richtungs- und Paradigmenwechsel in der Unternehmensführung muss sich das Top-Management entscheiden. Das bedeutet mehr dezentrale Autonomie und Selbstorganisation von Teams. In welcher Form und Ausprägung, kann situations- und kontextbezogen unterschiedlich sein. Unter anderem hängt es auch von formellen Faktoren wie gesetzlichen und unternehmensinternen Vorgaben (Compliance) sowie fachspezifischen Aspekten ab (z.B. im Gesundheitswesen von medizinischen Leitlinien zur evidenzbasierten Versorgung bestimmter Krankheiten).
Jede Organisation ist für sich ein hoch komplexes System. Standardkonzepte und Best Practices sind hier Fehl am Platz. Als Orientierung und Inspiration okay, als Blaupause bitte nicht.
Gleichwohl ist auch Effizienz weiterhin notwendig, aber eben nicht mehr ausschlaggebend für das Überleben von Unternehmen, schon gar nicht im globalen Wettbewerb. Es ist die Effektivität, auf die es ankommt. Das Richtige zu tun, möglichst mit wenig Aufwand. Effektivität mit Effizienz zu koppeln, macht überaus Sinn. Der Kunde interessiert sich jedoch in aller Regel nicht für die Effizienz, die eingesetzten Mittel und Methoden. Er beurteilt die Qualität des Produktes, der Dienstleistung, der Beratung etc., deren Verfügbarkeit und Preis und vor allem sein Erleben. Er bezahlt für das Ergebnis, ob und inwieweit ihm dabei geholfen wurde, sein Problem zu lösen. Im besten Fall sind seine Erwartungen sogar übertroffen worden.
Worauf es ankommt: effektiv zu sein, Robustheit und Agilität sowie Effizienz und Flexibilität zu kombinieren, das Eine oder Andere und “Sowohl-als-auch” zuzulassen. Diese sogenannte organisationale Ambidextrie (Beidhändigkeit) ist eine wichtige Fähigkeit zukunftsfähiger Organisationen in dieser neuen Arbeitswelt, in der wir bereits leben.

Gesunde Mitarbeiter und Führungskräfte sind der Erfolgsmotor

Womit kann eine Organisation überhaupt auf Dauer solch eine Hochleistung erzielen? Natürlich nur mit gesunden, leistungsfähigen und motivierten Mitarbeitern, die sich engagiert und mit Freude bei der Arbeit einbringen. Und die trotz permanenter Veränderung, steigenden Anforderungen und Beschleunigung von Arbeitsabläufen die eigene Balance halten können. Denn die psychischen Belastungen und geistigen Anforderungen nehmen in der modernen Arbeitswelt zu. Das führt tendenziell zu einer Zunahme des Stresserlebens, was mit potenziellen gesundheitlichen Risiken verbunden ist.

Daher bedarf es ganzheitlich präventiver Strategien zur Vermeidung von stressassoziierten Erkrankungen, Arbeitsausfällen und zur Erhaltung der Gesundheit und Leistungsfähigkeit. Dies umfasst auf systemischer Ebene die Verhältnisprävention und auf individueller Ebene die persönliche Verhaltensprävention.

Der wesentliche Stellhebel für die psychische Gesundheit ist der soziale Kontext. Bezogen auf die Verhältnisse, also das Arbeitsumfeld und die Arbeitsbedingungen, sind Arbeitszufriedenheit, das Betriebsklima und die Qualität der Führung in Unternehmen die wichtigsten Einflussgrößen auf die Gesundheit der Belegschaft. Positiv wirken sich individuell angemessene Gestaltungs- und Entscheidungsspielräume bei der Arbeitsgestaltung und -organisation sowie ein von gegenseitiger Wertschätzung und Unterstützung geprägtes Betriebsklima aus. Eine gesunde Führungs- und Unternehmenskultur baut zudem auf Sinn-Zeck-Orientierung, Klarheit und Transparenz in der Kommunikation.
Ein vertrauensvolles Mit- und Füreinander und die Beteiligung der Mitarbeiter ist auch die Basis für dezentrale Autonomie. Hier kann Selbstverantwortung, Selbstwirksamkeit und Selbstorganisation gefördert und gefordert werden.

Durch Loslassen mehr Freiraum für das Wesentliche gewinnen

Mehr Beteiligung und Verantwortung zugunsten von Mitarbeitern bedeutet für Führungskräfte wiederum, loszulassen, loslassen zu können und loslassen zu wollen. Für viele Führungskräfte ist das noch ungewohnt und teils auch mit Unsicherheiten und Angst vor dieser neuen Freiheit verbunden. Aber es lohnt sich, diese Zeit des allgemeinen Aufbruchs und Wertewandels in der Gesellschaft und Arbeitswelt für sich zu nutzen und neues Terrain zu betreten. Denn loszulassen und abzugeben ist nicht nur mit dem Verlust von klassischen Macht- und Statusattributen verbunden.

Selbst für diejenigen, für die dieser Verlust schmerzlich wäre, kann Loslassen neue Türen öffnen. Türen zu einer gesunden Selbstwahrnehmung, mehr Bewusstsein und Erleben von und für sich selbst, als Mensch mit eigenen Werten, Bedürfnissen, Emotionen, Wünschen, Zielen – und akzeptierbaren Grenzen der eigenen körperlichen und psychischen Belastbarkeit – und nicht nur als Person unter der Fassade einer “leistungsstarken und unfehlbaren Führungskraft”.
Loslassen hilft dabei, sich von dem oft empfundenen hohen Erwartungs- und Leistungsdruck zu befreien und wieder mehr Zeit fürs Wesentliche zu haben.
Ein gutes Mit- und Füreinander kann dabei helfen, sich selbstbewusst von der Illusion zu lösen, bei allem mithalten und alles perfekt machen zu müssen. Und es kann dazu führen, die eigene Führungsrolle (wieder) mehr als Chance im Kollektiv und sich selbst als einen wichtigen Teil des Ganzen zu sehen.

Voraussetzungen für Selbstorganisation und mehr Dynamik schaffen

Mitarbeiter im Umgang mit Komplexität, Veränderungen und digitalen Neuerungen zu befähigen, sie dafür zu begeistern, neue Wege zu gehen und dabei zu unterstützen, das sind heute wesentliche Aufgaben von Führung. Selbstorganisation funktioniert nur, wenn den Mitarbeitern, die letztlich viel näher am Kunden sind, wirklich mehr Autonomie eingeräumt wird. Mit der Delegation von Aufgaben ist es nicht getan. Denn definierte Aufgaben zu erfüllen, bedeutet erst mal nur, sie selbst umsetzen zu können. Selbstorganisation baut jedoch auf reale Gestaltungs- und Entscheidungsfreiheit und Verantwortungsübernahme. Dies gelingt wie bereits erwähnt nur auf der Basis von Vertrauen, Transparenz und einer klaren, offenen Kommunikation in beide Richtungen.

Diese Aufgaben gerade aus traditionellen, stark hierarchie- und funktional geprägten Strukturen heraus zu bewältigen, ist anstrengend. Dies fordert auch veränderungsbereiten Führungskräften einen langen Atem und Mut zu unternehmerischem Handeln ab. Wohl denen, die eine gesunde Selbstführung und Widerstandskraft gegenüber starren Systemen und Gegenwind verinnerlicht haben.

Letztlich gedeihen die Rahmenbedingungen für eine dynamische Organisation nur auf dem Boden eines nachhaltig zukunftsorientierten Managements. Spontane “Graswurzelbewegungen” aus der Unternehmensmitte sind wichtig und können Menschen zu Vielem bewegen. Die Entscheidung und die Strategie zur Befähigung und Kompetenzerweiterung der operativen Basis, muss sich jedoch aus der Unternehmensstrategie entwickeln. Wenn das “WAS” und “WOFÜR” eindeutig kommuniziert ist, ggf. noch (BIS) “WANN”, können sich auf dieser Basis passende Teams für das “WIE” und “WER” zusammenstellen. Die Rahmenbedingungen und Freiheitsgrade dafür zu schaffen, haben allerdings auch Führungskräfte am Ende nicht allein in der Hand.
Auch Führungskräfte sollten in betrieblichen Veränderungsprozessen auf Rückendeckung durch eine nachhaltige Personalpolitik und gesunde Arbeitsbedingungen bauen können.

Rückendeckung durch ein modernes HR- und Gesundheitsmanagement

Eine zukunftsweisende Organisationsentwicklung und Gestaltung des digitalen Wandels sehe ich persönlich deswegen im Schulterschluss mit einem modernen HR- und Gesundheitsmanagement. Denn eine Organisation der Zukunft braucht ein Rahmenwerk, in dem persönliche und unternehmerische Weiterentwicklung, Wertschöpfung und Innovation ermöglicht werden. Gleichermaßen ist es wichtig, neue Formen der Arbeits- und Organisationsgestaltung und Veränderungsprozesse von Anfang an gesundheitsgerecht und präventiv zu gestalten.

Und Führungskräfte als auch Mitarbeiter in ihren neuen Rollen und Aufgaben und in ihrer Selbstfürsorge zu unterstützen, das ist eine Gemeinschaftsaufgabe par excellence für alle Managementbereiche. Für den nachhaltigen Unternehmenserfolg, menschlich und wirtschaftlich.

 

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