Erfolgsfaktoren für die Organisation der Zukunft

 

Lebens- und Arbeitswelten befinden sich im permanenten Wandel. Schon immer haben wir uns an Veränderungen angepasst. Doch mit der zunehmenden Digitalisierung und globalen Vernetzung verändert sich unser Umfeld nicht nur schneller. Vieles befindet sich zudem in einem radikalen Umruch. Innovative Erneuerungen führen immer häufiger dazu, dass jahrelang bewährte Geschäftsmodelle heute an Erfolg einbüßen. Vormals nachgefragte Dienstleistungen verlieren an Bedeutung, während andere in völlig neuer Art und Weise “boomen” und sich Produkte, Technologien und sogar ganze Märkte disruptiv verändern.

Vieles funktioniert heute automatisiert und vieles ist mittlerweile online möglich bzw. erhältlich. Durch das Internet sind Informationen und Wissen jederzeit verfügbar und frei zugänglich. Diverse Plattformen präsentieren die neuesten Produkte und sämtliche Arten von Dienstleistungen für Lebens- und Geschäftsbereiche. Mit wenigen Ausnahmen ist mittlerweile so ziemlich alles, was potenzielle Kunden heutzutage erwerben wollen oder könnten, quasi nur noch ein paar Klicks entfernt. Zumindest was den Kauf angeht, die Lieferung steht noch mal auf einem anderen Stern.

Und plötzlich taucht neben einem Traditionsunternehmen ein Wettbewerber auf, der sich rasch als ernstzunehmender Konkurrent entpuppt, und zwar aus einer völlig anderen Branche. Der dann sogar schon in kurzer Zeit sehr erfolgreich sein kann, obwohl er selbst nicht mal über die entsprechenden Fachkompetenzen verfügen muss.

Wie passt das zusammen? Was macht das mit diesem Traditionsunternehmen und den Menschen darin, wenn das Geschäftsmodell, auf das man die Aufbau- und Ablauforganisation und das ganze Drumherum gebaut hat, plötzlich in Frage gestellt wird? 
Und was braucht dann eine erfolgreiche Organisation der Zukunft?

Was macht eine Organisation der Zukunft aus? (© geralt / pixabay)

Inwieweit ist man in den Unternehmen heute dazu bereit und in der Lage, die eigene Geschäftsstrategie, die darauf angepassten internen Prozesse, Organisationsstrukturen, gewohnten Abläufe, Hierarchien, Regularien und Abhängigkeiten auf der Beziehungsebene auf den Prüfstand zu stellen? Diese den neuen Anforderungen anzupassen und “neu auszurichten”, wenn nicht mal sicher ist, wo der Weg hinführt? Wie schnell, flexibel und agil ist man in der Umsetzung neuer Wege? 

Die VUCA-Welt – Ein Exkurs ohne Rückfahrkarte

Veränderung heißt heutzutage: komplexer, schneller und dynamischer. Entwicklungen sind weniger beständig, weniger vorhersehbar und damit auch weniger verlässlich planbar als noch vor einigen Jahren.
Die Digitalisierung und zunehmende globale Vernetzung der Wirtschaft bringen eine enorme Veränderungsdynamik und Geschwindigkeit mit sich. Die Herausforderungen im digitalen Zeitalter werden des Öfteren unter der Abkürzung “VUCA” zusammengefasst, abgeleitet aus dem englischen Sprachgebrauch, für:
  • volatility (Unbeständigkeit, Schwankungen),
  • uncertainty (Unsicherheit),
  • complexity (Komplexität) und
  • ambiquity (Mehrdeutigkeit, Widersprüche).
Wenn die Anforderungen steigen, Aufgaben komplexer werden und es gleichzeitig immer schneller kreativer Lösungen und neuer Ansätze abseits von bewährten Mustern bedarf, um die Erwartungen von Kunden zu erfüllen (und von Mitarbeitern, die ebenfalls Kunden sind), dann ist das heute auch anspruchsvoller für uns.
Die Herausforderung, uns schnell genug und adäquat an neue Entwicklungen anzupassen, nehmen wir im Zuge der tiefgreifenden und disruptiven Veränderungen durch die Digitalisierung in all unseren Lebensbereichen (individuell und kontext-abhängig mehr oder weniger) heute schwieriger als früher wahr.

Zumindest spüren wir, dass wir mit dem, was wir beherrschen und seit Jahren anwenden, was sonst durchaus gut funktioniert hat, in so einem Umfeld nur noch begrenzt weiterkommen. Obendrein müssen wir uns deutlich mehr anstrengen, das Tagesgeschäft am Laufen zu halten. Der steigende Zeit- und Kostendruck treibt uns an und veranlasst uns zu Leistungsoptimierung.
Dabei liegt der Fokus zwar regelmäßig auf dem gewünschten Output (höher, schneller, weiter zu kommen …). Jedoch wird aus diesem Blickwinkel allzuoft versäumt, den eigentlichen Mehrwert und Sinn-Zweck zu hinterfragen (Worin wollen wir besser werden? Wofür machen wir das?) und den Weg dort hin, die Strukturen, Prozesse und nicht so Offensichtliche näher unter die Lupe zu nehmen. Der Frage nachzugehen, wie auf die wachsende Arbeitsverdichtung organisatorisch und mit technischen Lösungen reagiert werden kann, damit wirklich Wertschöpfung entsteht, für den Kunden, das Unternehmen und seine Mitarbeitenden.
Arbeitsverdichtung ohne adäquaten Ausgleich, Zeit-, Kosten- und Leistungsdruck, anfallende Überstunden etc., all das raubt uns im Tagesgeschäft wiederum Kräfte und wichtige Ressourcen, um kreativ zu denken, neue Ideen, Produkte oder Dienstleistungen entwickeln zu können und in Betracht zu ziehen, ebenso die alltäglichen Dinge vielleicht mal anders anzugehen.

Um die heutigen und künftigen Herausforderungen in dieser sogenannten VUCA-Welt im digitalen Zeitalter souverän meistern zu können, reicht Optimierung nicht mehr aus. Denn Leistungs- und Effizienzreserven sind irgendwann aufgebraucht und auch ein profitables Wachstum mit mehr vom Gleichen ist langfristig nicht möglich. Diese Zeiten sind längst vorbei.
In der Organisation der Zukunft bedarf es ein anderes Verständnis von Management und Unternehmensführung, anderer Strukturen, Prozesse und Prinzipien. Allerdings beginnt jeder Wandel von sozialen System, jede organisationale Transformation, auch bei jedem Menschen selbst. Bei dem eigenen Mindset, der eigenen Denkweise. Die Basis für echten Wandel ist eine zukunftsorientierte Einstellung und positive Haltung gegenüber Veränderungen.
Menschen, die den Wandel der Arbeitswelt und die Digitalisierung als Chance sehen, die eigenen Potenziale zu entfalten, werden sich eher weiterentwickeln und sogar über sich hinaus wachsen können.

Zukunft im Hier und Jetzt gestalten

Organisations- und Unternehmensentwicklung erfordert heute nicht nur ein anderes Führungsverständnis und andere Denkweisen. In der digitalen Zukunft sind auch neue Kompetenzen und kontinuierliches Lernen gefragt. Dazu braucht es Offenheit sowie die Bereitschaft und Motivation, Bestehendes als auch Neues immer wieder auf dessen Sinn-Zweck zu hinterfragen.

Das bedeutet allerdings auch, dass wir uns vielmehr auf Unbekanntes und Ungeplantes einstellen werden müssen und lernen, mit Überraschungen und dieser Komplexität umzugehen. Auch wenn dies unserem Streben nach Kontrollier- und Planbarkeit, stabilen Prozessen und Sicherheit widerspricht. Darauf sind wir in traditionellen Systemen konditioniert worden. In Zukunft werden instabile Verhältnisse aber eher zur Regel werden als die Ausnahme sein.

Mit diesen Herausforderungen sehen sich Unternehmen als auch die Menschen darin konfrontiert, die durch Beziehungsgestaltung und ihr Zusammenwirken die Leistungsfähigkeit und Innovationskraft einer Organisation der Zukunft prägen.

Zukunft entsteht im Dialog, durch Veränderung und Vernetzung

Für Unternehmen, die ihre Organisation zukunftsfähig – besser: zukunftsweisend – aufstellen wollen, zählt einerseits, die bestmögliche Wertschöpfung durch die Nähe zum Kunden anzustreben. Gleichermaßen geht es darum, Innovationen voranzutreiben und mit den “eigenen Bordmitteln” nachhaltig erfolgreich zu wirtschaften. Das heißt, weg von kurzfristiger Gewinnmaximierung und Effizienzstreben – hin zu einem langfristig profitablen, gesunden Wachstum und starken Positionierung im Wettbewerb. Dafür bedarf es aktiver Teilhabe von Mitarbeitenden und fortlaufender Veränderungsarbeit am und im System. Gemeinsam. Im Dialog.

In Zeiten hoher Veränderungsdynamik, -geschwindigkeit und wachsender Komplexität sind flexible, dezentrale Strukturen und Selbstorganisation wesentliche Erfolgsfaktoren, damit ein Unternehmen handlungs- und anpassungsfähig für heutige und künftige Herausforderungen bleibt. Deswegen wird in vielen Unternehmen bereits nach agilen Prinzipien gearbeitet. Allerdings darf dies nicht auf die Einführung agiler Methoden beschränkt werden.
Was bei tiefgreifenden Veränderungen wie der digitalen Transformation im „Change Management“ häufig untergeht, sind soziale Aspekte. Die Rede ist von den Menschen und deren Beziehungsgestaltung in Organisationen.

Die Kraft zur Veränderung und Innovation steckt in leistungsfähigen Teams

Die Bewältigung der Zukunftsaufgaben gelingt Unternehmen langfristig nur mit qualifizierten, kompetenten und motivierten Mitarbeitenden. Was zählt, ist nicht mehr die Einzelleistung, sondern leistungsfähige Teams zu bilden. Teams, die sich aus Menschen unterschiedlichen Alters und Geschlechts, sozialer und kultureller Herkunft sowie verschiedenen beruflichen Hintergründen, Rollen und Perspektiven im Unternehmen zusammensetzen.

Teams, deren Mitglieder …
  • über Berufsgruppen-, Hierarchie-, Team- und Abteilungsgrenzen hinaus denken und handeln,
  • sich persönlich weiterentwickeln und für die Unternehmensentwicklung einbringen wollen,
  • selbstorganisiert und wertschöpfungsorientiert zusammen arbeiten, auch zeitlich und örtlich flexibel,
  • sich gegenseitig unterstützen, bereitwillig Wissen teilen und im Austausch Wissen mehren,
  • relevante Informationen transparent und schneller verfügbar machen,
  • sich vernetzen, kollaborieren und digitale Tools zweckmäßig und verantwortlich einsetzen.
Immer mehr Teams arbeiten auch organisations- und unternehmensübergreifend in temporären Netzwerken zusammen. So bündeln sie eine Vielfalt an Kompetenzen und können von den Erfahrungen und Ideen der anderen partizipieren und voneinander lernen.

Die Organisation der Zukunft ist agil und robust zugleich

Zukunftsorientierte Unternehmen reflektieren die heutigen Anforderungen ihrer Kunden, Veränderungen des Marktes und künftige Trends sowie die Gegenwart in der eigenen Organisation. Sie hinterfragen den Status quo, justieren immer wieder nach und passen an, wo es erforderlich ist, um in diesem dynamischen Umfeld nicht nur reagieren, sondern auch agieren zu können. Der Erfolgsfaktor liegt dabei weniger in der Agilität an sich, als vielmehr in der Fähigkeit, Agilität und Robustheit zu kombinieren.

Die Fähigkeit zur dynamischen Anpassung aus Agilität und Robustheit macht eine Organisation lebendig und in einem zunehmend komplexen und dynamischen Umfeld leistungs- und zukunftsfähig.

Denn parallel zu der wachsenden Komplexität und dem steigenden Veränderungs- und Innovationsdruck werden auch weiterhin eher einfache Aufgabe zu erledigen und komplizierte Fragestellungen oder Probleme zu lösen sein. Und in jeder Organisation finden sich Geschäftsprozesse, die noch optimiert, standardisiert, digitalisiert und automatisiert werden könnten. Im besten Fall, weil digitale Abläufe und Workflows die Arbeit erleichtern, weniger Aufwand und Kosten erzeugen und weil sie Arbeit durchaus gesundheitsgerecht und ergonomischer gestalten können. Indem sie beispielsweise schwere oder monotone Tätigkeiten oder einfache manuelle Routinearbeiten ersetzen und Menschen von administrativen Aufgaben entlasten.

Natürlich ist es sinnvoll, eine gewisse Stabilität jener Strukturen und Abläufe zu bewahren, die dazu beitragen, das Kerngeschäft und alltägliche Herausforderungen effizient zu bewerkstelligen. Standards und digitale Workflows bieten sich gerade auch bei Nebenprozessen an, die sich regelmäßig wiederholen, keine Wertschöpfung erzeugen, aber notwendig sind. Zum Beispiel die Leistungs- und Reisekostenabrechnung.

Solange “Wenn-das-dann-das”-Konstellationen vorliegen bzw. Kausalitäts- und Beziehungszusammenhänge eindeutig nachvollzogen werden können, ist klassisches Optimieren und Planung hinreichend sicher möglich. Doch wo ist das wirklich der Fall?

Beim Umgang mit Komplexität sieht das schon anders aus. Hier kommen wir mit klassischen Managementmethoden und Standards zur Prozess- oder Leistungsoptimierung nicht weiter. Es wäre zu schön, aber es nützt nichts, Komplexität auf diese Art reduzieren und trivialisieren zu wollen. Es funktioniert nicht. Wir können uns nur auf Komplexität einstellen und lernen, durch andere Herangehensweisen mit Ihr umzugehen.
Hingegen können wir durch Prozessoptimierung mehr Kapazität dafür schaffen. Mit geeigneten Infrastrukturen, modernen Kommunikationstechnologien und digitalen Prozessen  den Grundstein legen für effizientes und vernetztes Arbeiten. Damit wir die zunehmend anspruchsvollen und komplexer werdenden Aufgaben besser bewältigen können.
Es braucht letztlich auch Effizienz, um kreative Ideen und innovative Entwicklungen in die Umsetzung zu bringen. Daher werden auch Mischformen von Arbeitsweisen und Organisationsformen existieren.
Für den Umgang mit Komplexität bedarf es kreatives Denken, intuitives und iteratives Vorgehen. Dies ist ein nicht-endender Prozess. Und Komplexität kann man nicht “managen” oder einfach auflösen..

Dynamik erfordert mehr dezentrale Autonomie

Auf dem Weg in die Organisation der Zukunft geht es nicht darum, alles zu verändern, “auf Links” zu drehen oder durch digitale Abläufe einfach schneller und billiger zu machen. Entscheidend ist, mit Bedacht und Weitsicht vorzugehen. Damit die Menschen im Unternehmen zusammen wirksamer mit- und füreinander agieren können und Mitarbeiter handlungsfähiger werden, brauchen sie mehr Freiheitsgrade. Moderne Arbeitskonzepte und Organisationsformen setzen eher auf dezentrale Autonomie. Hier findet Führung explizit auch an der Basis statt und ist nicht mehr nur auf wenige “Kräfte” an der Spitze begrenzt oder an Positionen gebunden. Es wird quasi Unternehmertum im gesamten Unternehmen gefördert.
Dadurch gewinnt eine Organisation langfristig in Punkto Wertschöpfung, Innovationskraft, Anpassungsfähigkeit und letztlich auch an Geschwindigkeit.
Das Unternehmen kann umso mehr von der Entfaltung der kreativen Potenziale, der Motivation und Selbstwirksamkeit seiner Mitarbeiter profitieren, die es für die Umsetzung von Verbesserungen und Innovationen kontinuierlich zu nutzen und zu fördern gilt. Denn Wertschöpfung und Innovationen entstehen dort, wo Leistung erbracht wird und Mitarbeitende nah am Kunden sind.
Für diesen Richtungs- und Paradigmenwechsel in der Unternehmensführung muss sich das Top-Management entscheiden. Das bedeutet mehr dezentrale Autonomie und Selbstorganisation von Teams. In welcher Form und Ausprägung, kann situations- und kontextbezogen unterschiedlich sein. Unter anderem hängt es auch von formellen Faktoren wie gesetzlichen und unternehmensinternen Vorgaben (Compliance) sowie fachspezifischen Aspekten ab.
Jede Organisation ist für sich ein hoch komplexes System. Standardkonzepte und Best Practices sind hier Fehl am Platz. Als Orientierung und Inspiration okay, als Blaupause bitte nicht.
Gleichwohl ist auch Effizienz weiterhin notwendig, aber eben nicht mehr ausschlaggebend für das Überleben von Unternehmen, schon gar nicht im globalen Wettbewerb. Es ist mehr die Effektivität, auf die es ankommt. Das Richtige zu tun, mit möglichst wenig Aufwand. Effektivität mit Effizienz zu koppeln, macht also überaus Sinn. Der Kunde interessiert sich jedoch in aller Regel nicht für die Effizienz, die eingesetzten Mittel und Methoden. Er beurteilt die Qualität des Produktes, der Dienstleistung, der Beratung etc., deren Verfügbarkeit und Preis und vor allem sein Erleben. Er bezahlt für das Ergebnis, ob und inwieweit ihm dabei geholfen wurde, sein Problem zu lösen oder Antworten auf seine Fragen zu finden. Im besten Fall sind seine Erwartungen am Ende sogar übertroffen worden.
Worauf es ankommt: effektiv zu sein, Robustheit und Agilität, Effizienz und Flexibilität zu kombinieren, das Eine oder Andere und “Sowohl-als-auch” zuzulassen. Diese sogenannte organisationale Ambidextrie (übersetzt: Beidhändigkeit) ist eine wichtige Fähigkeit zukunftsfähiger Organisationen in dieser neuen Arbeitswelt, in der wir bereits leben.

Eine gesunde Organisation ist der Erfolgsmotor

Woher eine Organisation überhaupt die Kraft bekommt, auf Dauer solch eine Hochleistung zu erzielen? Die Quelle liegt in gesunden, leistungsfähigen und motivierten Mitarbeitenden, die sich engagiert und mit Freude bei der Arbeit einbringen. Menschen, die ihren Ausgleich finden und die Balance zwischen Belastung und Erholung halten, trotz permanenter Veränderung und alltäglichen Herausforderungen im beruflichen und privaten Umfeld. Trotz beschleunigter Arbeitsabläufe, steigenden individuellen Anforderungen an zeitliche Flexibilität, Mobilität, kommunikative Fähigkeiten, soziale Skills und wietere Kompetenzen in einem zunehmend digitalen Umfeld
Gesundheit und (Selbst-)Fürsorge ist die Basis, auf der weitergedacht werden kann.
Die psychischen Belastungen und geistigen Anforderungen nehmen in der modernen Gesellschaft und digital-vernetzten Arbeitswelt zu. Viele Faktoren begünstigen potenziell auch eine Zunahme des Stresserlebens. Auf Dauer ist das wiederum mit gesundheitlichen Risiken verbunden. Daher bedarf es ganzheitlicher, systematischer Strategien und integrativer Maßnahmen zur Förderung und Erhaltung der Gesundheit und Leistungsfähigkeit aller Beschäftigten.
Im Speziellen gewinnt die Prävention von stressbedingten bzw. stressassoziierten Beschwerden und Erkrankungen an Bedeutung. Insbesondere auch, weil chronische psychische Erkrankungen in Sachen Arbeitsunfähigkeit und vorzeitigem Ausscheiden aus dem Beruf (Bereitung wegen verminderter Erwerbsfähigkeit) seit einigen Jahren tendenziell auf dem Vormarsch sind.
Ebenso gehören die Vermeidung von Präsentismus (trotz Krankheit zur Arbeit kommen), und Absentismus, dem Gegenteil davon (Fernbleiben von der Arbeit ohne triftigen Grund), in den Fokus der Aufmerksamkeit. Beide Phänomene werden vielerorts noch deutlich unterschätzt oder sie sind sogar ein unbekanntes Problem, auch was deren ökonomische Auswirkung angeht.
Nach eigener Wahrnehmung aus der Praxis werden die Ursachen für diese Formen des “Fehlverhaltens” zwar vor allem auf der Mitarbeiterebene gesehen, aber nicht tiefer hinterfragt. Das ist fatal. Denn jede ausbleibende Intervention bei Anzeichen für ein systemisches Problem rächt sich über kurz über lang nicht nur am Betriebsklima, sondern auch an betriebswirtschaftlichen Ergebnissen und dem geschäftlichen Erfolg des Unternehmens. Eine hohe Krankheitsquote hingegen ist ein Alarmsignal, worauf fast jeder anspringt. Allerdings ist diese Kennzahl ebenfalls ein Spätindikator und aufgrund vielerlei Einflussgrößen eher wenig geeignet, um Aussagen zur betrieblichen Gesundheit und Leistungsfähigkeit des Unternehmens zu treffen. Aber dazu später gerne mehr in einem separaten Blog-Artikel.
Wichtig ist, dass Ansätze zur Gesundheitsförderung auf systemischer und individueller Ebene greifen müssen, durch betriebliche und persönliche Verhältnis- und Verhaltensprävention.

Der wesentliche Stellhebel für die psychische Gesundheit ist der soziale Kontext. Bezogen auf die Arbeitswelt sind Arbeitszufriedenheit, Arbeitsinhalt und Arbeitsbedingungen, die Beziehung und das Verhältnis zu Kollegen und Vorgesetzten, die Qualität der Führung im Unternehmen und das wahrgenommene Betriebsklima die wichtigsten Einflussgrößen auf die Gesundheit der Belegschaft.
Positiv wirken sich unter anderem individuell angemessene Gestaltungs- und Entscheidungsspielräume bei der Arbeitsgestaltung und -organisation sowie ein von gegenseitiger Wertschätzung und Unterstützung geprägtes Betriebsklima aus. Eine gesunde Führungs- und Unternehmenskultur baut zudem auf Sinn-Zeck-Orientierung, Klarheit und Transparenz sowie Offenheit in der Kommunikation – in beide Richtungen.
Ein vertrauensvolles Mit- und Füreinander und die Beteiligung der Mitarbeiter ist auch die Basis für dezentrale Autonomie. Hier kann Selbstverantwortung, Selbstwirksamkeit und Selbstorganisation gefördert und gefordert werden.

Durch Loslassen Freiraum für das Wesentliche gewinnen

Mehr Beteiligung und Verantwortung zugunsten von Mitarbeitenden bedeutet für Führungskräfte wiederum, loszulassen, loslassen zu können und loslassen zu wollen. Für viele Führungskräfte ist das noch ungewohnt und teils auch mit Unsicherheiten und Angst vor dieser neuen Freiheit verbunden. Aber es lohnt sich, diese Zeit des allgemeinen Aufbruchs und Wertewandels in der Gesellschaft und Arbeitswelt für sich zu nutzen und neues Terrain zu betreten. Denn loszulassen und abzugeben ist nicht nur mit dem Verlust von klassischen Macht- und Statusattributen verbunden.

Selbst für diejenigen, für die dieser Verlust schmerzlich wäre, kann Loslassen neue Türen öffnen. Türen zu einer gesunden Selbstwahrnehmung, mehr Bewusstsein und Erleben von und für sich selbst. Als Mensch mit eigenen Werten, Bedürfnissen, Emotionen, Wünschen und Zielen. Mit akzeptierbaren Grenzen der eigenen körperlichen und psychischen Belastbarkeit. Nicht nur als Person hinter der Fassade einer “leistungsstarken und unfehlbaren Führungskraft”.
Loslassen hilft dabei, sich von dem oft empfundenen hohen Erwartungs- und Leistungsdruck zu befreien und wieder mehr Zeit fürs Wesentliche zu haben.
Selbstreflexion kann dabei helfen, sich selbstbewusst von der Illusion zu lösen, bei allem mithalten und alles perfekt machen zu müssen. Und dies kann dazu führen, die eigene Führungsrolle (wieder) mehr als Chance im Kollektiv und sich selbst als einen wichtigen Teil des Ganzen zu sehen.

Den Rahmen für Selbstorganisation und Dynamik schaffen

Mitarbeiter im Umgang mit Komplexität, Veränderungen und digitalen Neuerungen zu befähigen, sie dafür zu begeistern, neue Wege zu gehen und dabei zu unterstützen, das sind heute wesentliche Aufgaben von Führung. Selbstorganisation funktioniert nur, wenn den Mitarbeitern, die letztlich viel näher am Kunden sind, wirklich mehr Autonomie eingeräumt wird. Mit der Delegation von Aufgaben ist es nicht getan. Denn definierte Aufgaben zu erfüllen, bedeutet erst mal nur, sie selbst umsetzen zu können. Selbstorganisation baut jedoch auf reale Gestaltungs- und Entscheidungsfreiheit und Verantwortungsübernahme. Dies gelingt wie bereits erwähnt nur auf der Basis von Vertrauen, Transparenz und einer klaren, offenen Kommunikation in beide Richtungen.

Diese Aufgaben gerade aus traditionellen, stark hierarchie- und funktional geprägten Strukturen heraus zu bewältigen, ist anstrengend. Dies fordert auch veränderungsbereiten Führungskräften einen langen Atem und Mut zu unternehmerischem Handeln ab. Wohl denen, die eine gesunde Selbstführung und Widerstandskraft gegenüber starren Systemen und Gegenwind verinnerlicht haben.

Letztlich gedeihen die Rahmenbedingungen für eine dynamische Organisation nur auf dem Boden eines nachhaltig zukunftsorientierten Management- und Führungsverständnisses. “Graswurzelbewegungen”, die sich aus der Unternehmensmitte bilden, können Menschen und bei Erreichen einer “kritischen Masse ” an Multiplikatoren auch Unternehmen zu Vielem bewegen. Will ein Unternehmen jedoch langfristig erfolgreich sein, muss sich die Entscheidung und Strategie zur systematischen und systemischen Befähigung und Kompetenzerweiterung der operativen Basis auch aus der Unternehmensstrategie entwickeln. Welchen Namen man der Entwicklung gibt, ist dann nebensächlich.
Wenn geklärt ist, “WAS” zu tun ist, das “WOFÜR” verständlich für alle Beteiligten kommuniziert ist und ggf. noch bis “WANN”, können sich auf dieser Basis passende Teams von Mitarbeitenden bilden. Diese klären und organisieren das “WER” und das “WIE” unter sich, setzen die ersten Schritte zügig iterativ-testend in der Praxis um und justieren bestenfalls mit dem Kunden im Verlauf nach.
Die Rahmenbedingungen und Freiheitsgrade für diese Selbstorganisation zu schaffen, haben allerdings auch Führungskräfte am Ende nicht allein in der Hand. Dazu muss ein Verständnis und die entsprechende Haltung auf allen Unternehmensebenen vorliegen. Vom Top-Management bis zum einzelnen Mitarbeitenden.
Alle sollten in betrieblichen Veränderungsprozessen auf Rückendeckung durch eine nachhaltige Personalpolitik und gesunde Arbeitsbedingungen bauen können.

Rückendeckung durch ein modernes HR- und Gesundheitsmanagement

Eine zukunftsweisende Organisationsentwicklung und Gestaltung des digitalen Wandels sehe ich persönlich deswegen im Schulterschluss mit einem modernen HR- und Gesundheitsmanagement. Denn eine Organisation der Zukunft braucht ein Rahmenwerk, in dem persönliche und unternehmerische Weiterentwicklung, Wertschöpfung und Innovation ermöglicht werden. Gleichermaßen ist es wichtig, neue Formen der Arbeits- und Organisationsgestaltung und Veränderungsprozesse von Anfang an gesundheitsgerecht und präventiv zu gestalten.

Und Führungskräfte als auch Mitarbeiter in ihren neuen Rollen und Aufgaben und in ihrer Selbstfürsorge zu unterstützen, das ist eine Gemeinschaftsaufgabe par excellence für alle Managementbereiche. Für den nachhaltigen Unternehmenserfolg, menschlich und wirtschaftlich.

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