Das agile Mindset – Gibt es das überhaupt?

Dieser Artikel basiert auf einem Lesetipp und lädt zu einer kritischen Diskussion ein. Er dürfte besonders interessant für Sie sein, wenn Sie sich mit Veränderungsprozessen und Psychologie beschäftigen oder sich für Theorien interessieren, die unterschiedliche Denk-, Sicht- und Arbeitsweisen erklären.

Den Anfang in der neuen Kategorie „Für Sie gelesen“ auf meinem Blog mache ich mit dem LinkedIn-Beitrag von Holger Gelhausen vom 22.06.2019: „Warum Coaches und Berater, die über das (agile) Mindset sprechen, damit zeigen, dass Sie die psycholog. Grundlagen nicht verstanden haben!“.

Ich greife das Thema auf, weil ich Impulse anderer weitertragen möchte. Mit meiner Sichtweise möchte ich wiederum zum Perspektivwechsel anregen und Anstöße zum Weiterdenken geben.

Agil, Growth, Fixed oder Mixed Mindset – was denn nun?

Diese Begriffe werden heute oft wie ein Vokabular für jede Art von Veränderung verwendet. Doch gerade die schnelle Zuordnung von Menschen in diese Kategorien – oft ohne den Kontext zu kennen – wird zum Problem. Ich finde den Artikel von Holger lesenswert, auch weil er kritisch ist und polarisiert. Allerdings befürchte ich, dass er vor allem von denen gelesen, geliked und geteilt wird, die ohnehin auf seiner Welle sind. Wir hatten uns bereits auf Twitter kurz zum Thema „Fixed Mindset“ vs. „Growth Mindset“ ausgetauscht.

Ich bin es ehrlich gesagt ebenso leid wie Holger, immer öfter zu lesen und zu hören, wie Menschen dysfunktionales Verhalten, mangelnde Kompetenz zum Weiterdenken, fehlenden Veränderungswillen oder rückständige Persönlichkeitsreife unterstellt wird. Schnell wird undifferenziert und pauschalisierend von einem „agilen Mindset“ gesprochen, das sie angeblich nicht haben.

Dabei bedienen sich jene „Experten“, vorzugsweise für Agilität, New Work & Co., gerne des Mindset-Modells von Carol Dweck – übersehen dabei allerdings, dass es eben auch nur ein vereinfachendes Modell ist.

Die Unterscheidung zwischen einer fixierten und einer offenen Haltung und Denkweise basiert allzu leichtfertig auf einer Zuschreibung. Dabei werden anhand individuell wahrgenommener und bewerteter Verhaltensweisen anderer quasi durch die Zuordnung in „richtig“ oder „falsch“ bestimmte Persönlichkeitsmerkmale unterstellt, jedoch ohne den Kontext zu berücksichtigen.

Das ist fatal. Denn das, was wir sehen, ist lediglich unsere beschränkte Sicht auf das, was ist und sein könnte. Wir können immer nur Ausschnitte wahrnehmen. Wie Menschen sich im beruflichen Umfeld verhalten, kann erheblich von ihrem Denken, Fühlen und Verhalten im privaten Umfeld abweichen.

Letztlich führt das „Mindset-Denken“ oft zur Psychologisierung und damit zur Anwendung von rhetorischer und struktureller Gewalt.

Risikoavers? Sicherheitsliebend? Veränderungsresistent?

Ich kenne viele Menschen, die ihr Leben von heute auf morgen auf den Kopf stellten, oft weil sie es mussten. Weil gesundheitliche, private oder existenzielle Krisen eine Entscheidung abverlangten: unterzugehen oder das Steuerrad wieder in die Hand zu nehmen und neu anzufangen.

Ebenso kenne ich viele Menschen, die sich nebenberuflich für einen guten Zweck engagieren. Sie bringen andere zusammen, gründen Vereine und treiben sinnvolle Initiativen voran. Dabei setzen sie sich selbstlos für andere ein und riskieren sogar ihre eigene Gesundheit und ihr Leben.

Und ich kenne ebenso viele Menschen mit äußerst kreativen Fähigkeiten, die in ihren Hobbys ihr Potenzial ausleben. Sie verfügen über ein breites Allgemeinwissen, offenes Denken und Weisheit, was sie in ihrem Arbeitsumfeld nicht annähernd ausleben können. Zumindest nicht nach ihrer Wahrnehmung. Wie schade.

Das zeigt, wie voreilig und ungerechtfertigt manche Annahmen getroffen werden.

Haltung ist eine Frage der Perspektiven und der Kontexte

Es wird viel menschliches und unternehmerisches Potenzial verschenkt. Dieses ließe sich mobilisieren, wenn Menschen ein bisschen mehr Aufmerksamkeit und Wertschätzung entgegengebracht würde und ihre Arbeit und ihre Leistung als Wertbeitrag anerkannt würden.

Damit meine ich ehrlich gemeinte Zuwendung und echtes Interesse am Menschen, das sich nicht nur auf ihre Erwerbsarbeit und Produktivitätsfaktoren beschränkt. Menschen, die selbstverantwortlich arbeiten können und sich zugleich in einer Gemeinschaft als zugehörig erleben, handeln nicht nur im eigenen Interesse, sondern auch im unternehmerischen Sinne.

Viele Menschen wollen etwas für andere und mit anderen leisten. Und sie tun es einfach, ohne dass sie es müssten, und auf agile Weise, ohne es zu wissen. Das funktioniert, wenn das Umfeld stimmt, sie Selbstwirksamkeit und Wertschätzung erfahren und sich zugehörig und sicher fühlen, ohne gemaßregelt zu werden.

Nichts verändert sich allein dadurch, dass man ein agiles Mindset für wichtig hält

Warum nicht stattdessen den Rahmen durch strukturell-kulturelle Veränderungen der Arbeits- und Wissensorganisation gestalten und Bedingungen schaffen, in denen sich Menschen verändern und entwickeln können – mithilfe von Kommunikation und Technologie?

Wer Menschen um sich haben möchte, die Veränderungen mittragen, sich Wertschöpfungsdenken und Innovationsgeist zu eigen machen und sich selbst verändern, sollte mit ihnen an einem Umfeld arbeiten, in dem sie auch fühlen können, dass sich der Einsatz „lohnt“. Idealerweise wird dadurch das „Wofür“, also der unternehmerische Zweck und die Leistung für den Kunden, erklär- und erlebbar.

Das würde weit mehr Wirkung erzielen, als wenn man versucht, ihr Mindset in Richtung „agil“ zu verändern. Kein Mensch ändert sein Verhalten, nur weil andere das so wollen. Keine Gruppe von Menschen schaltet auf ein anderes Miteinander um, und kein Team schafft Agilität in der Zusammenarbeit, wenn entscheidende Rahmenbedingungen auf Statuserhalt ausgerichtet sind und statussicherndes Verhalten mit dem Blick auf andere eher begünstigt wird. Das eine bedingt das andere.

Veränderung ist auch eine Systemfrage

Kommunikation überträgt keine Bewusstseinsinhalte von einem Kopf in den anderen. Was jemand meint, ist nicht identisch mit dem, was im Gespräch, in der Teamsitzung oder im Protokoll daraus wird – genau diese Gleichsetzung liegt dem Mindset-Denken zugrunde. Wer glaubt, ein offenes Mindset ließe sich in Verhalten übersetzen, unterstellt eine direkte Linie von der inneren Haltung zur äußeren Handlung. Diese Linie gibt es nicht. Dazwischen liegt die Kommunikation als eigene Ordnung mit eigenen Regeln: was als relevant gilt, was anschlussfähig ist, was Bestand hat. Eine Idee kann noch so offen gemeint und noch so klar mitgeteilt sein – ob sie verstanden und aufgegriffen wird, entscheidet die Form der Kommunikation, unabhängig von der Absicht der sprechenden Person. Deshalb greift zu kurz, wer agiles Verhalten als Frage der richtigen Einstellung behandelt. Es ist eine Frage dessen, was ein System als geltend zulässt.

Ein Kommentar unter der Erstveröffentlichung brachte diesen Punkt 2019 bereits auf den Begriff. Daniel, der unter inspectandadapt.de bloggt, schrieb:

„Vielen Dank für den Beitrag. Ergänzend vielleicht noch der Hinweis auf den Denkfehler, man brauche überhaupt ein agiles Mindset, um darauf aufbauend agil arbeiten zu können. Agiles Mindset entsteht durch Verhalten und Handlungen in einem System, das agiles Arbeiten zulässt, fördert und fordert. Menschen verhalten sich so sehr agilen Werten entsprechend, wie es das System für sie individuell zulässt. Agiles Mindset ist also das Ergebnis und der Verstärker und nicht die Voraussetzung.“

Meine Antwort damals traf denselben Punkt von der anderen Seite: „Systeme dem Menschen anpassen, nicht andersrum. Wer anderen ein agiles Mindset ‚aufstülpen‘ will, um das System agil zu machen, macht die Sache nicht wirklich besser, als den kritisierten Taylor nachzuahmen.“

Genau diese Verschiebung – von der individuellen Haltung zur strukturellen Bedingung – sehe ich als Kern dessen, was agile Transformation tatsächlich bedeutet:

Die agile Transformation sozio-ökonomischer Systeme ist keine gemeinschaftliche Verhaltensänderung, sondern in erster Linie eine Veränderung der Verhältnisse. Menschen verändern und entfalten sich in diesem Rahmen in dem Ausmaß, wie es die Strukturen, Prozesse und die Kultur aus ihrer Sicht zulassen, fördern und fordern.

Wer das beurteilen will, tritt einen Schritt zurück und fragt, wie ein System entscheidet, was als „Veränderung“ oder „Fortschritt“ gilt. Das ist mehr als die Frage, wer sich wie verhält. Der Blick auf die Bedingungen, unter denen etwas als richtig oder falsch, als anschlussfähig oder unpassend markiert wird, macht sichtbar, was im Alltag meist unsichtbar bleibt: Die Regeln, nach denen sich ein System selbst organisiert, sind historisch gewachsen und veränderbar, keine Naturgegebenheit. Wird Unsicherheit in einer Organisation als Fehler gewertet statt als Möglichkeit, bleibt jede offene Haltung wirkungslos – das System registriert sie gar nicht als Beitrag, egal wie ernst sie gemeint ist. Transformation setzt an den Kriterien an, nach denen ein System etwas als gültig oder ungültig behandelt. Das ist Struktursache, keine Charakterfrage.

Wofür soll die Zurechnung die Lösung sein?

Aus dem Verhalten anderer Menschen kann man weder auf ihre Haltung und Handlungsmotivation noch auf ihre Intelligenz, Kompetenz, Persönlichkeitsreife oder Resilienz gegenüber Veränderungen schließen. Dies ist nur möglich, wenn der Lebenshintergrund, der Kontext, die jeweilige Situation sowie die Interaktion in Systemen und die einwirkenden inneren und äußeren Faktoren berücksichtigt werden.

Selbst dann können wir nicht alles überblicken, sondern nur Annahmen treffen und Zusammenhänge herstellen, soweit sie sich für uns in Mustern erschließen lassen. Emotionalität in Beziehungen, psychosoziale und gruppendynamische Effekte, Konflikte im Team sowie strukturell bedingte Organisationsprobleme entziehen sich dem, was sich durch ein Mindset-Training steuern ließe.

Wer das Verhalten anderer beurteilt, sollte daher auch in der Lage und willens sein, die eigenen Hypothesen gleichermaßen zu prüfen und die Annahmen immer wieder infrage zu stellen. Dazu sind wir alle in Gesellschaft angehalten, wenn wir gut miteinander auskommen und lebenswerte Zukünfte gestalten wollen.

Wird das mit dem Mindset einfach falsch verstanden?

Svenja Hofert, Wirtschaftspsychologin, Expertin für Veränderungsmanagement und Autorin zu Themen rund um das agile Mindset, schrieb übrigens zu diesem aktuellen Trend in ihrem Beitrag vom 16.06.2019: „Fixed, Growth und False Growth Mindset – Sind wir nicht alle ein wenig mixed?“

„Das Modell des Fixed und Growth Mindset nach Carol Dweck ist bestechend einfach – aber wie alles Vereinfachende auch irreführend, wenn es nur an der Oberfläche verstanden wird. So gibt es nicht wenige Personen, die für sich ein Growth Mindset deklarierten und anderen eine Fixierung unterstellten. Carol Dweck spricht hier inzwischen von einem false growth mindset. Das kennzeichnet Personen, die sich für offen halten, in ihrem Verhalten aber eine andere Sprache sprechen.“

Der Denkfehler sitzt tiefer als bei einer bloß unehrlichen Selbstbeschreibung.

Wer sich für offen hält und Offenheit bei anderen vermisst, verwechselt in der Regel zweierlei: die eigene Selbstwahrnehmung mit der eigenen Wirkung, und das eigene Meinen mit dem Verstehen der anderen. Verstehen ist eine eigene Leistung des Gegenübers oder des Systems, keine Kopie dessen, was gemeint war. Ein false growth mindset entsteht, wenn Meinen, Mitteilen und Verstehen auseinanderfallen, ohne dass die sprechende Person das bemerkt. Wer offen zu sein glaubt, aber restriktiv wirkt, hat oft weder gelogen noch sich falsch eingeschätzt – die Kommunikation hat schlicht anders selektiert, als gemeint war.

Hören wir also auf, uns in dieser schönen neuen Arbeitswelt, die für ein offenes Mindset steht, mit unserer (vermeintlichen) Weitsicht erhaben zu fühlen und uns damit über andere zu stellen.

Wenn wir alle mit ein wenig mehr kritischem Denken, Selbstreflexion, Respekt und wohlüberlegten Äußerungen vorangehen, gelingt die Transformation leichter. Sie beginnt schon beim Menschenbild und der inneren Grundhaltung eines jeden selbst. Mit Schieben, Drücken und Ziehen an anderen geht es jedenfalls nicht schneller.

In diesem Sinne: Ob die Denkweise richtig oder falsch ist, ist nicht die Frage. Oder? Wie denken Sie darüber? Was zeichnet Ihrer Meinung nach ein agiles Mindset aus? In welchem Kontext ist das für Sie relevant?

Lassen Sie es mich gerne wissen.

Ich freue mich auf den Dialog mit Ihnen.

Karin Kelle-Herfurth, Dr. med., MHBA

Beratende Fachärztin für Physikalische und Rehabilitative Medizin, Prävention und Gesundheitsökonomie. Strukturanalyse und Sparring für Fach- und Führungspersonen in komplexen Umbrüchen und Übergängen.

Wenn Entscheidungen anstehen, Deutungen umstritten sind und Machtverhältnisse mitreden, geht es auch um die Bedingungen, unter denen sie zustande kommen. Dann arbeiten wir gemeinsam an den Begriffen, den Verfahren und den Spielräumen, die sich daraus ergeben.

ME/CFS und Long COVID sind auch Indikatoren, an denen sich früh zeigt, was Systeme stabilisieren und wo sie veränderbar sind.

Schwerpunkte im Überblick